Woran Produktstrategien scheitern

“Strategie ohne Umsetzung ist ein Tagtraum – Umsetzung ohne Strategie ist ein Albtraum.”

(Frei nach japanischem Sprichwort: “理念なき行動は凶器であり、行動なき理念は無価値である”)

Dieser Text ist kein Plädoyer gegen Produktstrategien. Im Gegenteil: er ist die Aufforderung, Produktstrategien die Zuwendung und Aufmerksamkeit zu geben, die sie verdienen und dabei typische Fallstricke zu vermeiden.

Die Aussage kommt für die meisten unserer Leser hoffentlich nicht überraschend, aber auch in Zeiten zunehmender Agilität in der Produktentwicklung lohnt es sich, erneut zu betonen: du brauchst eine Produktstrategie. Es ist kein Zeichen von gelebter Agilität, sich ohne Strategie in die Entwicklung und Vermarktung eines Produkts zu stürzen.

In diesem Blog soll es um die häufigsten Fallen gehen, in die Produktmanager*innen bei der Entwicklung einer Strategie tappen können. Zwar kann dieser Beitrag nicht dafür sorgen, dass auf magische Weise in kurzer Zeit die perfekte Produktstrategie entwickelt wird, aber er kann viel Zeit und Mühen sparen, wenn man sich bewusst wird, welche klassischen Fehler zu vermeiden sind.

Um gleich zu Beginn mal mit ein paar Mythen zum Thema auszuräumen:

• Strategieentwicklung ist keine hohe Kunst, die auf Spezialwissen basiert, das man sich nur durch den Besuch von teuren Privatunis oder Business Schools aneignen kann. Jeder Mensch kann eine gute Produktstrategie schreiben. Es erfordert die Bereitschaft sich vorher mit Kunden, Markt, Wettbewerb und Technologien auseinanderzusetzen, zu lernen, zu reflektieren und – vor allem – den eigenen Schreibtisch zu verlassen. Das NIHITO-Prinzip: „Nothing interesting ever happens in the office“. Man könnte auch sagen “Gute Strategien entstehen nicht im stillen Kämmerlein”. Kontinuierliche Product Discovery ist hier ein wichtiger Baustein.
• Produktstrategie entsteht nicht einfach durch das Ausfüllen eines Templates. Sie ist das Destillat aus vielen Kundengesprächen und dem Verstehen ihrer Bedürfnisse, aus erweiterter Markt- und Wettbewerbsanalyse und dem Verstehen der eigenen Stärken und Schwächen. Vorlagen können einem helfen, die Strategie auf die richtigen Inhalte herunterzubrechen (Ziele, Zielgruppen, Erfolgsfaktoren, Maßnahmen und einiges mehr), aber sie führen nicht automatisch zur “richtigen” Strategie.
• Die erfolgreichsten Techprodukte waren nicht einfach “das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt”. Auch wenn man wenig davon hört: die erfolgreichsten Techprodukte basieren auf klaren Produktstrategien, die wiederum auf einer nahezu stoischen Kundenzentrierung fußen. (Manche Unternehmen verschweigen das allerdings gerne, weil sie dadurch besonders hellsichtig und genial erscheinen.)

Was ist dieses manchmal wenig greifbare Konzept „Produktstrategie“ eigentlich (außer ein Wort von dem man in Gesprächen mit Geschäftsleitung und Beratern in Anzügen ständig hört)?

Kurzgesagt ist es ein langfristig angelegter Aktionsplan zur Erreichung definierter Produktziele. Und weil der Zeithorizont langfristiger ist, hat die Produktstrategie eine etwas höhere Flughöhe und lässt Raum für taktische Anpassungen.

Eigentlich ziemlich offensichtlich, dass man eine Produktstrategie haben sollte, oder?

Nichtsdestotrotz überrascht es, wie viele Unternehmen sich nicht die Zeit nehmen eine klare Produktstrategie zu formulieren, vor allem in Software-Unternehmen (man kann schließlich vieles auch wieder anpassen, wenn es neue Ziele und Anforderungen gibt. Oh, hallo technische Schuld!)

Dafür gibt es einige Gründe, und die meisten haben damit zu tun, dass dort wo Menschen handeln auch Denkfehler und Fehlschlüsse passieren. So sehr wir uns auch einreden immer objektiv „nach gesundem Menschenverstand“ zu handeln, die eigene Perspektive ist ein Produkt unserer (limitierten) Erfahrungen und damit sehr subjektiv.

Wozu das Fehlen von Produktstrategien führen kann? Ein paar Szenarien:

• Der Geschäftsführer hat das Unternehmen weit gebracht und ist dementsprechend weiterhin sehr bestimmend. Ihr Wort zählt und übertrumpft am Ende alle anderen, auch wenn der „richtige Riecher“ eher auf Wissen von vor 5-10 Jahren basiert. „Et hätt noch immer jot jejange“. Und plötzlich holt einen die Marktrealität ein: der Wettbewerb hat bei Qualität und weiteren Leistungen aufgeholt. Neue Kundensegmente legen Wert auf Produktaspekte, die einem erst zu spät bewusst werden. Und sicher geglaubten Bestandskunden liebäugeln plötzlich mit der Konkurrenz.
• Das „Executive Team“ hat regelmäßig neue Ideen, die unbedingt noch mit in die Planung eingehen müssen. Pläne von vor 3 Monaten sind Schnee von gestern oder sollen bitte weiter „soweit möglich“ bedient werden. Nichts wird fertig, die Time-To-Market wird länger und länger, verpasste Deadlines sind die Norm.
• Kurzfristig anstehendende Kundenprojekte gehen fast immer vor der Verfolgung langfristiger Produktziele vor. Schließlich will man sich diese Deals nicht entgehen lassen, und für Strategie ist danach auch noch Zeit, wenn der Cashflow stimmt.
• Die Produktteams stehen unter enormen Druck, die Produkte performen einfach nicht wie sie sollen. Die Teammoral ist am Boden, Fluktuation hoch und Burnouts keine Seltenheit.

Das sind klassische Situation, die in Unternehmen auftreten, die nicht zusammen an der Erreichung von klar festgelegten und messbaren Zielen arbeiten. Mangels einer klaren Produktstrategie stehen die lautesten Meinungen, die stärksten Bauchgefühle, falschverstandene Agilität und Zielerreichung mittels “Druck von oben” im Vordergrund. Alles keine nachhaltigen Erfolgsfaktoren.

Jetzt haben wir uns angeschaut, warum es zu häufig (fatalerweise) keine Produktstrategien gibt.

Leider ist auch eine Produktstrategie selbst nicht der automatische Weg zum Erfolg. Aber wenn man die typischen Fallen kennt, in die Produktstrategiker tappen können, kannst man ihnen Indiana-Jones-mäßig aus dem Weg springen und ans Ziel kommen (nämlich zur von allen verstandenen Produktstrategie, die zum nachhaltigen Produkterfolg führt).

Also, werfen wir einen Blick auf die typischen Gründe, warum Produktstrategien scheitern:

Häufig sind Techunternehmen (vor allem in einem Ingenieursland wie Deutschland) so besessen von ihren Technologien und Lösungen, dass sie aus den Augen verlieren, ob es sich dabei überhaupt um ein dringliches Problem handelt (und welche Alternativen die potentiellen Kunden zur Verfügung haben). Gut gemeintes erstes Feedback von wohlgesonnenen Bestandskunden und Kollegen kann das Gesamtbild weiter verzerren. Haben wir es uns mit Suggestivfragen bei der Validierung vielleicht zu einfach gemacht?

Die Lösung: die eigene Blase verlassen. Das Problem und seine Dringlichkeit validieren. Echte Lerngespräche mit Kunden führen, in denen es um die Bedürfnisse, Ziele und Arbeitsweisen der Kunden, und weniger um Produkt- und Lösungsideen geht.

Übrigens: “Wir gehen in die Cloud” oder “Wir nutzen die Power der Blockchain” sind keine Strategien, sondern lediglich technische Versatzstücke die möglicherweise dabei helfen können, Kundenbedürfnisse auf bessere Weise zu erfüllen. In die Strategie gehört aber vor allem die Information, welche Bedürfnisse von welchen Kundensegmenten das sind, wie sich das Unternehmen im Wettbewerb durchsetzen will (es ist bestimmt nicht das einzige, mit diesem Plan) und welche Initiativen entlang Entwicklung, Vermarktung und Abläufen in Angriff genommen werden müssen.)

Es ist ein klassischer Fehlschluss, wenn die Zielgruppe sehr breit definiert wird, hat man damit nicht automatisch ein größeres Verkaufspotenzial. Im Gegenteil: selbst die Kunden, die besonders vom Produkt profitieren würden erkennen das Potenzial nicht sofort hinter dem breiten Funktionsspektrum und der allgemeinen Ansprache.

Wenn Produkte ohne klare Zielgruppe entwickelt und vermarktet werden, enden sie häufig als Enttäuschung. Trotz breitem potenziellen Kundenspektrum lassen sich nur wenige davon überzeugen (auch, weil es der Preis dieser “Alleskönner” meist in sich hat). Diesen Produkten merken Kunden an, dass sie eher ein Sammelsurium an Ideen sind, als ein in sich konsistentes Produkt mit klarem Zweck.

Ein Beispiel wäre eine B2B-Software für die Steuerung und Optimierung von Unternehmensprozessen. Schließlich hat ja jedes Unternehmen Geschäftsprozesse, die optimiert werden könnten, oder? Wenn wir aber nicht klar definieren, auf welche Segmente mit welchen Prozessen und dazugehörigen Daten wir das Produkt ausgerichtet haben, verzetteln wir uns in der Produktentwicklung, bei der Priorisierung von Anforderungen und bei der Vermarktung. Mit viel Konfiguration und Aufwand lässt es sich vielleicht für viele Zwecke nutzen, aber trotzdem wirkt es auf Kunden wenig zweckmäßig.

Die Lösung: eine klare Marktsegmentierung, basierend auf der Dringlichkeit für die Problemlösung, passender Zielgruppen (addressierbar, nachhaltig, kaufbereit), der Wettbewerbssituation und eigener technologischer Ausrichtung und Fähigkeiten. Dann fällt nicht nur die Vermarktung leichter (wir wissen schließnlich, welche Kunden besonders zu uns passen, wo sie sich aufhalten und wie sie angesprochen werden wollen), sondern auch der Vertrieb wird effektiver.

Sollte das “Alleskönner”-Produkt bereits im Markt sein, kann eine Modularisierung der Produktkomponenten dabei helfen, gezielte Anwendungspakete für einzelne Kundensegmente zu schnüren und zu bepreisen. Hier kann ein marktorientiertes Produktmanagement selbst mit umfangreichen Produkten und Plattformen gezielte Zielgruppenansprache ermöglichen.

Merke: Segmentierung ist eines der wichtigste Werkzeuge bei der Entwicklung von Produktstrategien.

Die Produktstrategie wurde vorgestellt und auch irgendwie abgenommen, aber in der Umsetzung stehen wichtige Ressourcen plötzlich nicht zur Verfügung, andere Initiativen werden vorgezogen und Meilensteine werden immer wieder verlegt. Diagnose: fehlendes Bekenntnis (neudeutsch „buy-in“) der Entscheider zur Strategie und daher auch der anderen Geschäftsbereiche, die für die Umsetzung so wichtig sind. Der Rückhalt bei der Umsetzung fehlt.

Dafür kann es mehrere Gründe geben.

1. Dem Produktmanager/der Produktmanagerin fehlt es an ausreichenden Belegen für die Strategie, das Management zeigt aber guten Willen und hofft auf „agile Arbeitsweise“ bei der die Belege mit der Zeit schon eintrudeln werden.
2. Das Management setzt auf zuviele Pferde gleichzeitig und muss daher regelmäßig Prioritäten und entsprechende Ressourcen verschieben. Strategien, die vor kurzem noch abgesegnet schienen sind plötzlich Schnee von gestern.

Die Lösung:

Klares Stakeholdermanagement, bei dem ein klares Bekenntnis zur Strategie und den benötigen Ressourcen gefordert wird.

Leider werden in vielen Unternehmen Produktstrategien immer noch stiefmütterlich oder halbherzig entwickelt. Dabei ist eine klare Produktstrategie wichtig, um sich nicht im hektischen Produktalltag mit seinen vielfältigen Anforderungen zu verzetteln. Vorlagen helfen, die Inputs zu strukturieren und auf Vollständigkeit zu prüfen, sie ersetzen aber keine Kunden- und Marktanalyse. Obwohl oft vernachlässigt, sind die Identifizierung von Kundensegmenten, die Validierung des Kundenbedarfs und das Sicherstellen des Engagements der Führungskräfte entscheidend, um die klassischen Fallstricke zu umgehen. Eine klare, zielgerichtete Produktstrategie ist der Kompass, der Unternehmen durch die turbulenten Gewässer der Marktentwicklung und Produktinnovation navigieren lässt.

Eine klare Produktstrategie ist kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit für nachhaltigen Markterfolg.

Jan Harste