Priorisierung im Produktmanagement: vom Score zur Entscheidung

Wenn wir in Team-Workshops das Backlog an die Wand werfen, sieht es meistens ähnlich aus. Ein paar hundert Einträge, davon vielleicht zwanzig mit dem Etikett „dringend“. Der Vertrieb braucht eine Schnittstelle für einen Großkunden, der Service eine Lösung für wiederkehrende Reklamationen. Die Entwicklung warnt seit Monaten vor einer abgekündigten Steuerung, und die Geschäftsführung möchte endlich das neue Marktsegment angehen. Jedes dieser Anliegen ist für sich nachvollziehbar.

Viele Teams haben deshalb längst einen Score eingeführt, oft RICE oder eine eigene Gewichtung in Excel. Das Ergebnis ist typischerweise eine Liste, in der die ersten acht Einträge nur wenige Punkte auseinanderliegen. Die Diskussion beginnt dann von vorn. Diesmal geht es um die Frage, ob „Impact 3“ für die Schnittstelle nicht eigentlich eine 2 war.

Das liegt selten an der Methode. Ein Score kann nur abwägen, was vorher als Maßstab vereinbart wurde. Fehlt dieser Maßstab, bewertet jede Abteilung nach ihren eigenen Zielen, und die Zahl verdeckt den eigentlichen Konflikt. Priorisierung im Produktmanagement ist deshalb zuerst eine strategische Entscheidung: Wofür setzt das Team seine knappe Kapazität ein, und was lässt es dafür bewusst liegen?

Warum Priorisierungsscores selten eine Entscheidung herbeiführen

Produktpriorisierung hat zwei Teile, die in der Praxis oft vermischt werden. Der erste ist die Frage, woran sich Vorhaben überhaupt messen lassen müssen. Der zweite ist die Reihenfolge innerhalb dieses Rahmens. Scoring-Modelle helfen beim zweiten Teil. Den ersten können sie nicht ersetzen, weil schon die Gewichtung eine strategische Aussage ist. Wer „Umsatzpotenzial“ doppelt gewichtet, hat entschieden, dass kurzfristiger Umsatz mehr zählt als Kundenbindung oder technische Zukunftsfähigkeit. Meistens passiert das in einer Tabellenspalte, ohne dass es jemand ausgesprochen hat.

Marty Cagan beschreibt Produktstrategie als die Entscheidung, auf welche wenigen Probleme sich ein Team konzentriert. Umgekehrt heißt das: Wo keine Strategie formuliert ist, handelt jede Priorisierungsrunde sie stillschweigend neu aus. In Trainings zeigt sich das, wenn Teams lange über einzelne Scores diskutieren. Der Streit dreht sich dann eigentlich um Ziele.

Dazu kommt, dass Produktmanager*innen selten allein entscheiden. Im Mittelstand liegt die letzte Entscheidung oft bei Geschäftsführung oder Bereichsleitung, im Konzern bei einem Portfolio-Gremium. Die Aufgabe des Produktmanagements ist dann, die Entscheidung so vorzubereiten, dass die Abwägungen sichtbar werden. Diese Rolle ausdrücklich zu klären spart oft mehr Zeit als eine weitere Verfeinerung der Formel.

Ein Praxisfall: vier dringende Vorhaben, Platz für zwei

Ein Hersteller von Verpackungsmaschinen für die Lebensmittelindustrie plant das nächste Halbjahr. Das Produktteam verantwortet Maschinensteuerung, Bediensoftware und ein Service-Portal. Die Entwicklungskapazität reicht realistisch für zwei größere Vorhaben. Die Geschäftsführung hat im Frühjahr eine Stoßrichtung formuliert: wachsen mit mittelständischen Lebensmittelherstellern, die häufig zwischen Produktformaten wechseln, und mehr Umsatz mit Serviceleistungen über die Lebensdauer der Maschine. Vier Vorhaben konkurrieren um die Kapazität, jedes mit einem Fürsprecher, der gute Gründe hat.

Fünf Kriterien, mit denen Vorhaben vergleichbar werden

Für eine nachvollziehbare Priorisierung reichen fünf Kriterien. Neu sind sie nicht. Hilfreich ist vor allem, sie getrennt zu betrachten und bei jedem festzuhalten, wie gut die Einschätzung belegt ist.

Die strategische Passung wirkt am besten als Filter. Vorhaben, die nicht zur Stoßrichtung passen, kommen gar nicht erst in die Detailbewertung. Das hält die Liste kurz. Ausnahmen bleiben möglich, werden aber sichtbar, weil sie ausdrücklich begründet werden müssen.

Wer strategische Passung als ein Kriterium unter vielen gewichtet, lässt sich von zwei gut bewerteten Nebenkriterien die Strategie überstimmen.

Kundenwert und Geschäftswert werden getrennt bewertet, weil sie auseinanderlaufen können. Eine Funktion für einen Großkunden kann viel Umsatz bringen und trotzdem kaum einem zweiten Kunden helfen. Umgekehrt löst manche Verbesserung ein verbreitetes Problem, ohne dass es sich sofort im Auftragseingang zeigt. Teresa Torres empfiehlt, zuerst Kundenprobleme miteinander zu vergleichen und erst danach Lösungen. Beim Features priorisieren hilft das, weil die Diskussion „Schnittstelle oder Assistent“ klarer wird, wenn vorher feststeht, welches der dahinterliegenden Kundenprobleme schwerer wiegt.

Beim Risiko lohnt ein breiterer Blick als auf die technische Machbarkeit. Marty Cagan unterscheidet vier Risiken: ob Kunden die Lösung wollen, ob sie sie bedienen können, ob sie sich bauen lässt und ob sie für das eigene Geschäft trägt, etwa bei Vertrieb, Service oder Zulassung. Ein Vorhaben mit kleinem Aufwand und großem Wertrisiko ist eher ein Kandidat für einen Test als für die Roadmap.

Abhängigkeiten lassen sich schlecht in Punkte übersetzen. Sie bestimmen die Reihenfolge. Im Praxisfall braucht die Fernwartung Funktionen, die nur die neue Steuerungsplattform bietet. Die Migration erzeugt für Kunden kaum sichtbaren Wert, ist aber Voraussetzung für ein strategisch gewolltes Vorhaben. In einem reinen Score landet sie deshalb regelmäßig zu weit unten.

Priorisierungsmethoden: wann Zahlen helfen und wann sie Scheingenauigkeit erzeugen

RICE, WSJF, MoSCoW oder Kano beantworten jeweils eine engere Frage. RICE schätzt Wirkung pro Aufwand, WSJF fragt nach den Kosten des Wartens, MoSCoW trennt Muss von Kann innerhalb eines festen Umfangs, Kano unterscheidet Basis- von Begeisterungsmerkmalen. Jede dieser Priorisierungsmethoden ist im passenden Kontext nützlich. Die Frage, was das Team strategisch erreichen will, beantwortet keine davon.

Scheingenauigkeit entsteht, wenn Zahlen genauer aussehen, als die Schätzungen dahinter sind. Bei RICE werden vier Werte multipliziert und geteilt. Liegt jede Schätzung um die Hälfte daneben, was bei neuen Funktionen eher die Regel ist, kann das Ergebnis um ein Vielfaches abweichen. Eine Rangfolge mit Nachkommastelle bildet dann vor allem die Schätzfehler ab.

Rich Mironov weist in seinem Beitrag „Prioritization is a Political Problem as Much as an Analytical Problem“ auf ein zweites Problem hin. Vorhaben haben unterschiedliche Einheiten. Ein Feature für Neukunden, eine Sicherheitslücke und eine Plattformmigration lassen sich nur mit viel Fantasie auf dieselbe Skala bringen. Mironov hält Scoring-Modelle deshalb für nützlich, um eine Shortlist zu bilden. Für die endgültige Rangfolge reichen sie nicht.

Woran Scheingenauigkeit zu erkennen ist und was hilft

Warum Priorisierung auch ein politisches Problem ist

PM-Vordenker Rich Mironov beschreibt ein Muster, das PM-Teams leicht unterschätzen. Produkt und Entwicklung verstehen Priorisierung als Entweder-oder: Wenn etwas dazukommt, fällt etwas anderes weg. Vertrieb und Kundenbetreuung verstehen sie eher als Sowohl-als-auch. Jede wichtige Kundenanforderung braucht eine Zusage, und nach der ersten Zusage folgt die nächste Anfrage. Beide Sichtweisen sind aus der jeweiligen Rolle schlüssig. Die Lösungen der einen Seite erzeugen allerdings die Probleme der anderen.

Deshalb erzeugt auch die beste Analyse allein selten Zustimmung. Mironov nennt drei Wege, die in der Praxis wenig bringen. Eine Abstimmung der Führungsrunde über eine lange Liste endet oft beim größten kurzfristigen Umsatz, während technische Schulden und Sicherheit liegen bleiben. Erklärungen zu Frameworks, Abhängigkeiten und Entwicklungsprozessen kommen beim Vertrieb als „wollen nicht“ an, auch wenn „können nicht“ gemeint ist. Und eine fein gerechnete Tabelle verschiebt den Streit auf die Schätzwerte.

Deutlich wirksamer sind Vereinbarungen, die “Knappheit” für alle sichtbar machen. Mironovs Vorschläge lassen sich gut auf B2B-Hersteller übertragen.

Mironov schreibt über B2B-Software. Im Maschinen- und Anlagenbau begegnet uns dasselbe Muster, meistens über das Projektgeschäft. Ein Sonderwunsch wird für einen Auftrag zugesagt, und das Produktteam erfährt davon bei der Übergabe. Die Aufteilung in Kapazitätstöpfe ist dort oft der erste Schritt, der die Diskussion versachlicht. Sie verlagert die Grundsatzfrage in die Führungsrunde und entlastet das Produktmanagement davon, jedes Nein einzeln zu verteidigen.

Vom Kriterium zur Entscheidung: der Praxisfall durchgespielt

Zurück zum Verpackungsmaschinenhersteller. Das Produktteam bereitet die Entscheidung für die Führungsrunde vor und geht die Kriterien der Reihe nach durch. Die meiste Arbeit steckt in der letzten Zeile, die belegtes Wissen von Vermutungen trennt.

Der Vorschlag an die Führungsrunde lautet damit: jetzt die Migration und den Assistenten für den Formatwechsel. Danach die Fernwartung, deren Wertrisiko das Team in der Zwischenzeit mit einigen Servicekunden prüft. Die ERP-Anbindung wird kein Produktvorhaben. Der Vertrieb bekommt eine klare Antwort für den Kunden: Die Anbindung läuft über eine dokumentierte Standardschnittstelle, die ein Integrationspartner umsetzt.

Ob die Führungsrunde dem folgt, ist offen. Ist der Rahmenvertrag strategisch wichtiger als gedacht, kann sie anders entscheiden. Dann entscheidet sie allerdings bewusst, was dafür nach hinten rückt. Und das Produktteam muss diese Abwägung nicht mehr allein vertreten.