Keine Angst vor Marktsegmentierung

von Thomas Moder
Produktmanagement-Enthusiast und PMM-Trainer und -Mentor

Als Produktmanager bin ich es gewohnt, Segmentierungsmodelle für alle möglichen Märkte zu erstellen, um Produktchancen, Ansprache und Maßnahmen besser einschätzen und priorisieren zu können. Für mich fühlt sich das als etwas Logisches und Natürliches an. Doch in Unternehmen kann das natürlich komplett anders empfunden werden. Gerade vertriebs- und projektorientierte Organisationen, in denen maßgeschneiderte Kundenlösungen für individuelle Anfragen und Anforderungen entwickelt werden tun sich schwer mit dem “Aufteilen des Markts”.

Vergangene Woche hatte ich eine sehr interessante Diskussion mit einem Team von Ingenieuren aus einem Unternehmen, das sich mit genau solchen maßgeschneiderten Lösungen beschäftigt. Das Unternehmen hatte festgestellt, dass seine Kostenstruktur bei weitem nicht ideal war.
Zusätzlich machte es auch das optimierte Setup fürs Projektgeschäft schwer bis unmöglich, die entwickelten Dinge (die in der aktuellen Aufstellung im Wesentlichen das Knowhow und die Erfahrung der Mitarbeiter waren) breiter am Markt zu skalieren.
Als ich ihnen ein einfaches zweidimensionales Segmentierungsmodell vorschlug, um die Menge ihrer potentiellen Kunden besser zu strukturieren, rief das einige – was soll ich sagen – “interessante” Reaktionen in der Gruppe hervor. Diese würde ich als typisch für Unternehmen bezeichnen, die sich vom reinen Projektgeschäft in Richtung Produktgeschäft entwickeln wollen. In diesem Blog möchte ich diese Reaktionen teilen und Hilfestellung geben, wie damit umgegangen werden kann.

Die erste und stärkste Reaktion war ANGST – konkret die Angst, eine Vertriebsgelegenheit mit einem Kunden zu verpassen, der sich nicht exakt einem der von mir vorgeschlagenen Segmente zuordnen ließ.

Das Bild, dass ich gezeichnet hatte, sah in etwa wie folgt aus:

Für die Kollegen aus der Entwicklung und dem Projektmanagement sah das Ganze eher aus wie ein löchriges Fischernetz eines Fischers, der es doch aber gewohnt war, selbst den kleinsten Fisch in seinem Netz zappeln zu sehen. Ihr Unbehagen erwuchs aus der Sorge, dass jede Menge Fische – darunter potenziell auch sehr wertvolle – durchs Netz schlüpfen würden. Wie konnte ich also ihre Bedenken ausräumen? Denn ich verglich meine abgeleiteten Segmente eher mit einem Satz von Fliegenklebern – mit unterschiedlichen Farben und Düften, an denen jeweils ganz bestimmte Gruppen von Insekten kleben bleiben. Oder – um in der Analogie des Fischers zu bleiben – die Segmente als ein Satz unterschiedlicher Köder zu verstehen, die jeweils eine ganz bestimmte Sorte von Fischen anlocken sollten. Dabei habe ich die Köder natürlich nicht zufällig gewählt. Nein – meine Wahl beruhte auf jeder Menge an Erfahrung und Wissen, dass bestimmte Köder eben von ganz bestimmten Fischen bevorzugt werden. Die Wahl der Köder war somit eine ganz bewusste Entscheidung, die ich auf Basis der von mir bevorzugten Fische traf. Denn ich möchte schließlich diejenigen fangen, die am besten schmecken oder – um in Business Terms zu sprechen – die größten Umsätze oder Margen für mich bringen.

Sogar die Mitarbeiter stimmten mir zu. Denn auch sie hielten natürlich gerne nach den größeren Fischen (oder schmackhafteren?) Ausschau und sie bejahten, dass sie durchaus wüssten, welches diese größeren Fische wären.
Trotzdem waren sie zögerlich, Unterschiede zwischen verschiedenen Gruppen von Fischen (Kunden) zu machen, innerhalb jeder Gruppe eine Ähnlichkeit der Kundenanforderungen oder Kundenprobleme (speziell im B2B Bereich) festzustellen und typische Lösungen anzuerkennen, die gerade die Probleme dieser Gruppe löst. Es könnte ja schließlich ein wichtiger Kunde dabei sein, auf den die Lösung nicht passt. Einen Teil ihrer Bedenken konnte ich ausräumen, indem ich ihnen versicherte, dass wir die meisten Segmente bewusst um die großen Fische herum bauen würden, die sie in der Vergangenheit gefangen hatten. Eine allgemeine Lösung für ein solches Kundensegment wäre in der Regel auch attraktiv für ihre bestehenden großen Kunden, auch wenn sie vielleicht nicht zu 100% ihre Anforderungen treffen würden. Ein gewisses und angemessenes Level an Personalisierung oder Customisation in die DNA einer solchen – generischen – Lösung einzubauen, bringt uns dann einen weiteren Schritt voran, um projektgetriebenen Teams ihre Skepsis gegenüber Marktsegmentierungsmodellen zu nehmen. Wir investieren nämlich an dieser Stelle in einen gemeinsamen Lösungsbestandteil (nennen wir ihn „Plattform“ oder „Referenz-Design“ oder …), welcher für alle Kunden dieses Segmentes attraktiv ist und erweitern das ganze dann noch um die Flexibilität, daraus kundenspezifische Anpassungen abzuleiten. Die Gemeinsamkeiten möglichst früh im Entwicklungsprozess zu finden, ist der Schlüssel hier.

Für das Unternehmen bedarf es einer bewussten Entscheidung, ob sie einen solchen Arbeitsmodus aufnehmen wollen. Er bedeutet gerade am Anfang des Entwicklungsprozesses mehr Zeit und Investitionen (die Gemeinsamkeiten von Kundenanforderungen auszuloten). Diesem Aufwand steht dann jedoch auch die Chance gegenüber, das Geschäft schneller und profitabler zu skalieren. Projektgetrieben Unternehmen tun sich erfahrungsgemäß sehr schwer mit einem solchen Schritt. Oft ist es ein geeigneter Kompromiss, die Vorgehensweise erst mal in einem abgegrenzten Teil ihres Geschäftes aufzusetzen, während der große Teil des Geschäfts nach den bekannten Mustern weiterläuft.
Immer noch nicht überzeugt? Tatsächlich sah ich in den Augen einiger Mitarbeiter immer noch die Angst, dass einiges an kleinen Fischen durchs Netz flutschen und für immer (oder zumindest für die nächste Zeit) verloren wären. Nun, in diesem Fall war es nun an mir, einige Beispiele aufzulisten. Denn Lösungen, die wir gezielt für ein ganz bestimmtes Kundensegment entwickelt hatten, haben in der Regel auch eine gewisse Attraktivität für Kunden, die sich eben nicht genau diesem Segment zuordnen lassen.
Nehmen wir die Automobilindustrie als Beispiel. Für wen wurde der VW Caddy wohl ursprünglich entwickelt? Und wer kauft ihn heute? Für wen war das iPhone ursprünglich gedacht? Und wer sind die Kunden heute?

Gut! Wenn die Argumentation an dieser Stelle immer noch keine Früchte trägt, dann macht es tatsächlich auch Sinn, die Ambition eines Unternehmens, aus dem reinen Projektgeschäft herauszutreten, zu hinterfragen. Vielleicht ist das Unternehmen dann tatsächlich noch nicht reif genug, einige Risiken einzugehen, um danach mit einem stark wachsenden Geschäft belohnt zu werden. In diesem Fall ist es vielleicht besser, beim bekannten Modell zu bleiben – oder wie wir Deutschen auch gerne sagen: „Schuster, bleib bei Deinen Leisten“.

Die zweite Reaktion des Teams war nicht direkt Angst, sondern eher ein Gefühl der Unsicherheit oder Bedenken. Meine Gegenüber forderten mich heraus und fragten „Wie kannst Du sicher sein, dass die Achsen, die Du gewählt hast – erinnert Euch an das Beispiel der Weinkäufer vorne – die richtigen sind?“ An der Stelle erklärte ich ihnen, dass es kein reines „Richtig“ oder „Falsch“ gibt, um die richtigen Achsen im Rahmen eines Segmentierungsmodelles zu finden. Das Vorgehen entspricht dabei eher einer Mischung aus Wissenschaft und Erfahrung. „Aber wenn wir andere Achsen wählen, dann kommen wir ja zu komplett anderen Segmenten und woher wissen wir dann …“ war ihr nächster Einwand.
In der Denke der Kollegen aus R&D und Projektmanagement (und ich glaube, das ist ganz typisch), waren sie auf der Suche nach der 100% Lösung. Um die Bedenken hier zu zerstreuen, hilft es, von der Theorie in die konkrete Praxis zu wechseln. Ich forderte das Team auf, Vorschläge zu den Dimensionen (Achsen) einer möglichen Segmentierung in ihrem Bereich zu machen. Die Vorschläge müssten geeignet sein, um Kundensegmente in einer relevanten Art und Weise voneinander abzugrenzen – relevant in Sinne typischer Kundenanforderungen oder Kundenprobleme (eine Abgrenzung aufgrund des Alters des Einkaufsleiters wäre wohl nicht relevant in unserem Sinne 😊). Danach sollten sie an einer Reihe von Möglichkeiten arbeiten, zwei der potentiellen Achsen miteinander zu kombinieren und in das resultierende Koordinatensystem einige typische Kundensegmente einzuzeichnen.

Um beim Beispiel des Fischers und der Fische zu bleiben, könnten ihre Segmentierungsmodelle in etwa wie die folgenden ausgesehen haben.

An dieser Stelle stellen die Leute dann in der Regel fest, dass es mehrere Optionen gibt, die in ihrem spezifischen Kontext Sinn ergeben. Aber es kristallisiert sich immer eine Option, die für ihre Zwecke und für ihr Business am besten passen würde. Diese Möglichkeit lässt sich (in der Regel) nicht über einen Algorithmus finden, der die spezifische Natur des Geschäfts, in dem man tätig ist, nicht berücksichtigt. Ja – es kann extrem hart sein, an dieser Stelle Entscheidungen zu treffen. Und das Team ist vielleicht in Versuchung, ein 10-dimensionales Segmentierungsmodell zu entwerfen (mit 587 Segmenten – die am Ende einen Kreis um jeden einzelnen Kunden reflektieren – also genau das Geschäftsmodell wiedergibt, dem das Unternehmen aktuell folgt).

Es sollte nicht allzu schwierig zu argumentieren sein, dass wir einige Vereinfachungen anwenden müssen, damit unser Modell verständlich („ich versteh’s auf den ersten Blick“) und die Anzahl der Segmente überschaubar bleibt. Mit statistischen Methoden lässt sich (bei Verfügbarkeit von sehr vielen Daten) dann eine Reduktion von Segmenten durch „Clustering“ erreichen. Das wird jedoch in den meisten Fällen absolut overengineered und auch zu teuer sein. Am Ende wollen wir unser Business besser strukturieren und Entscheidungen treffen über Investitionen, die mehr als einen einzigen Kunden glücklich zu machen können.

Nachdem wir uns geeinigt hatten, an einigen unserer Entwürfe für ein Segmentierungsmodell weiter zu tüfteln, folgte Reaktion Nummer 3: „Was sagt uns das jetzt? Was machen wir jetzt damit? Welchen Impact macht das Modell jetzt?“

Ganz ehrlich – das hätte mir nicht passieren sollen und offensichtlich hatte ich einen miserablen Job gemacht. Meine Aufgabe war es doch, vorab ausreichend zu motivieren, warum wir ein solches Segmentierungsmodell erarbeiten sollten, wie es uns helfen kann unser Geschäft voranzubringen und wozu wir es konkret nutzen würden. Nehmt es also als „Best Practice“, nicht zu viel Wissen über das Thema Marktsegmentierung oder Kundensegmentierung vorauszusetzen. Verwendet mehr Zeit am Anfang – mehr als ihr Euch vorstellen könnt – um Sinn und Zweck einer solchen Segmentierung ausführlich zu erklären. Dies hätte eigentlich meine erste Priorität sein sollen und ich hätte die Basics besser erklären sollen, bevor die weiteren Diskussionen im konkreten Umfeld dann folgen. Was wären also meine Antworten auf die Fragen „Was sagt uns das jetzt? Was machen wir jetzt damit? Welchen Impact macht das Modell jetzt?“ gewesen?

Gegenüber Kollegen oder Teams, die es gewohnt sind in einzelnen Kundenprojekte zu arbeiten, können Euch die folgenden Erklärungen nützen:

1. Das gemeinsame Ziel verdeutlichen

Am Anfang sollten wir nochmal klarstellen, dass wir alle das gemeinsame Ziel haben, unser Business zu skalieren. Unser Ziel ist, vorausschauend Entwicklungen vorantreiben, die Nutzen stiften oder Probleme lösen für mehr als einen einzelnen Kunden. Im Wesentlichen sollte es darum gehen, Liefer- oder Lösungsbestandteile anzuvisieren, die wir einmal entwickeln, aber mehrfach verkaufen können.

2. Bisherige Vorgehensweisen hinterfragen

Ist das erst mal geschafft, dann fragt (und dokumentiert die Antworten) in die Runde „Was hat uns in der Vergangenheit denn abgehalten, genau das zu tun?“ und mit hoher Wahrscheinlichkeit werdet ihr Antworten wie die folgenden bekommen.

• „Der Zeitplan des (späteren) Kunden B hat sich gebissen mit dem Zeitplan des (früheren) Kunden A …“
• „Nun, im Prinzip wollte Kunde B was ähnliches wie Kunde A, aber das wussten wir ja nicht, als wir die Lösung für Kunde A entwickelt haben, weil die Anfrage von B kam erst viel später …“
• „Weil wir die Anforderungen von Kunde B bei der Entwicklung für Kunde A nicht berücksichtigt haben, konnten wir auch nicht einfach Teile aus der Lösung für A herausschneiden und sie mit weiteren Teilen für B anreichern …“

Stellt sicher, dass solche Dinge auf den Tisch kommen. Das Team sollte sich einig sein, dass die Vorgehensweise „Lass uns mal sehen, was wir für Kunde A entwickelt haben und checken, ob wir was davon auch für Kunde B, C, D oder E brauchen können …“ NICHT zielführend ist. Sollte so etwas je funktioniert haben, dann ist es eher eine Sache reinen Zufalls in einem projektgetriebenen Markt.
Alle im Team sollten kurz reflektieren, warum in der Vergangenheit kein besserer Ansatz gefunden wurde (vielleicht hat man es einfach nicht versucht …)

3. Gemeinsamkeiten identifizieren

Wenn wir also tatsächlich wegkommen wollen von einem Ansatz reiner „maßgeschneiderter“ Lösungen für einzelne Kunden, müssen wir zwingend ein besseres Verständnis entwickeln über die Gemeinsamkeiten zwischen unseren potentiellen Kunden sowie ihren Anforderungen und Problemen. Die Identifikation dieser Dinge wird uns Zeit und Vorab-Investitionen abfordern für Markt- und Kundenrecherche.

4. Kundensegmente ordnen

Wenn wir dann aber tatsächlich Gemeinsamkeiten/Ähnlichkeiten in Kundenbedürfnissen oder Kundenproblemen gefunden haben, können wir diese Kunden auch einem „Kundensegment“ zuordnen. Haben wir dann den Markt in solche Segmente aufgeteilt, haben wir einen perfekten Startpunkt um gemeinsame Lieferbestandteile (Lösungsbestandteile, Assets, Plattformen, …) zu entwickeln, die für alle Kunden eines Segmentes attraktiv sind. Investitionen können somit über mehrere Kunden geteilt werden und müssen nicht innerhalb eines einzelnen Kundenengagements monetarisiert werden (Was vermutlich unseren Angebotspreis in die Höhe treibt und eventuell zum Verlust des Kunden führt).

5. “Sanity Check” für das Segment durchführen

Für jedes abgeleitete Segment sollten wir einen „Sanity Check“ machen. Ist das Segment homogen, nachhaltig, groß genug, profitabel und für uns adressierbar? Versucht hierbei z.B. mit einer Top-Down oder Bottom-Up-Analyse das realistische Potenzial in den einzelnen Segmenten abzuschätzen.

6. Segmente priorisieren

Dass wir nun in unserem Markt eine Anzahl von Segmenten identifiziert haben, bedeutet nicht automatisch, dass wir auch alle diese Segmente mit unserem Angebot bedienen müssen. An dieser Stelle sind wir gefordert, NEIN zu sagen zu bestimmten „Business Opportunities“ zugunsten von langfristig besseren Business Opportunities. Es mag gute Gründe geben, ein Segment zu adressieren und ein anderes dafür zu vernachlässigen. Das können zum Beispiel die große Kundennähe oder die verfügbare Technologie für ein Segment sein oder aber fehlender Vertriebskanal, Support Organisation oder Entwicklungskapazitäten auf der anderen Seite. Unser Anliegen muss es sein, Investitionen dahin zu leiten, wo sie uns den größten Erfolg versprechen. Damit sollten wir für jedes Segment auch verstehen, welchen Teil des Marktes (in %, € oder $) es repräsentiert.

7. Das Segmentierungsmodell konsequent anwenden

Es gibt viele Antworten auf die Frage “Ja, und was machen wir jetzt mit dem Segmentierungsmodell? Ist das nicht nur Theorie?”

• A) Der wichtigste Grund wurde bereits genannt – wir nutzen es, um zu verstehen und zu entscheiden, auf welche Kunden wir unser Angebot abzielen.
• B) Wir sollten das Modell kontinuierlich heranziehen um gesamtheitlich über unseren Investitionsfokus zu entscheiden – in R&D, Vertrieb, Marketing, Produktion, Support usw. Das Wissen über Bedürfnisse und Probleme der Segmente wird uns nicht nur helfen zu entscheiden, WO (in welches Segment) wir investieren wollen, sondern WAS (Plattformen, …) wir schaffen wollen über Vorab-Investitionen in Lösungen, welche die von uns ermittelten Kundenbedürfnisse und -probleme adressieren.
• C) Wann immer wir im Zweifel sind, ob wir uns auf ein bestimmtes Kundenengagement einlassen sollen, können wir das Modell heranziehen, um zu beurteilen, ob der Kunde und seine Anfrage zu dem passen, was die Kunden aus unseren Zielsegmenten typischerweise fordern. Falls nein, bewegen wir uns wahrscheinlich in eine Sackgasse und die Lösung kann nur einmal verkauft werden.
• D) Unser Modell unterstützt den Rest der Organisation, unseren Kundenfokus zu verstehen und die richtigen Kommunikationskanäle und Botschaften zu wählen. Den Vertriebskanälen hilft es, einem Kunden ein passendes Angebot zu machen, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit, ein Bedürfnis oder Problem des Kunden adressiert als der Ansatz – und glaubt mir ich sehe das viel zu oft – „Lass uns dem Kunden mal alles erzählen, was wir in der Vergangenheit so gemacht haben …“
• E) Unser Segmentierungsansatz hilft uns, unser Angebot und unsere Lösungen in einer strukturierten Art und Weise innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu kommunizieren. Den Startpunkt bildet dabei immer Das Segment und dessen Bedürfnisse oder Probleme und von dort bilden wir die Brücke zu den Lösungen, die wir speziell für dieses Segment konzipiert und entwickelt haben. Eine solche Vorgehensweise verspricht größere Erfolge als der allzu oft verwendet „One Size Fits All“ Approach.

Die Reaktionen #1 bis #3 stellen ein durchaus übliches Szenario dar in Unternehmen, die vom Projektgeschäft ins Produktgeschäft streben. Eine Wandlung im „Mindset“ solcher Unternehmen ist dabei genauso notwendig, wie der Aufbau von Marktwissen und Prognosen über zukünftige Geschäftsaussichten. Ein Segmentierungsmodell ist dabei ein wertvoller Bestandteil, die Sicht auf den Markt zu strukturieren und Entscheidungen über zukünftige Vorab-Investitionen zu treffen.

Thomas Moder – ProduktManageMentor Trainer und Mentor