Wir leben immer länger. Laut einem UN-Bericht wird sich die Zahl der Menschen über 80 bis 2050 mehr als verdreifachen.

Auch die Anzahl der Produkte, die auf den Markt gebracht und nie abgekündigt werden steigt stetig an. Heißt das, dass auch Produkte immer langlebiger sind?

Nein, die Diagnose lautet “Eisberg- und Kokosnussprodukte”

Die Welt der Technologie ist schnelllebig – mit neuen Entwicklungsmethoden und neuen Formen des Prototyping werden Produkte schneller denn je auf den Markt gebracht und ersetzt. Das führt schließlich zu einer Reihe von Produkten, die in den Unternehmen in Vergessenheit geraten. Wir nennen diese Produkte Eisberg- oder Kokosnuss-Produkte.

Kokosnussprodukte bringen keine großen Erträge ein (auch ein Grund, warum sie in Vergessenheit geraten oder „weg-ignoriert“ werden), allerdings sind auch die Betriebskosten nicht besonders hoch, so dass es sich nicht lohnt Zeit auf sie zu verschwenden. Sie generieren ihre (geringen) Erträge mit wenig oder keinem Aufwand. In der Welt der Kokosnuss-Produkte scheint die Sonne, wenn auch nicht sehr hell.

Eisberg-Produkte sind anders. Die Aussichten sind deutlich frostiger. Wie Kokosnuss-Produkte bringen sie wenig Umsatz und haben wenig Kunden. Was aber verborgen bleibt, sind die enormen Kosten für den Betrieb. Ob sie profitabel sind oder ein Verlustgeschäft scheint niemand so richtig zu wissen. Es scheint auch niemanden zu geben, der es herausfinden will. Es ist einfacher anzunehmen, dass die Rentabilität schon stimmen wird, und außerdem möchte niemand schlafende Hunde wecken.

Leider ist das nicht unbedingt der beste Ansatz.

Eine Fallstudie

Vor ein paar Jahren fusionierte zwei große Unternehmen der Telekommunikationsbranche. Ich wurde zu dieser Fusion als Berater hinzugezogen um die Rentabilität des gemeinsamen Produktportfolios zu durchleuchten und eine Empfehlung zur Portfolio-Optimierung und Bereinigung auszusprechen. Das Team mit dem ich arbeitete stellte eine Übersicht ca. 400+400 Produkten der beiden Unternehmen zusammen und fand dabei heraus, dass 80% des Umsatzes mit etwa 10 Produkten erzielt wurden. Die restlichen 790 Produkte brachten also nur 20% des Umsatzes ein.

Die Gesamtkosten für die 790 Produkte waren natürlich enorm und nur sehr wenige waren für sich genommen profitabel – und dann auch eher homöopathischen Mengen.

Wir identifizierten in diesem Zuge eine ganze Reihe von Problemen:

• Product Ownership (d.h. wer für welches Produkt und dessen Profitabilität zuständig ist) war oft unklar.
• Für einige Produkte waren die Vertriebsunterlagen so veraltet, dass sie vom Vertrieb nicht mehr angefasst wurden, obwohl sie eigentlich noch Teil des Portfolios waren.
• Die vertragliche Vereinbarungen mit Kunden waren häufig nicht mehr auffindbar, so dass unklar war, welche Verpflichtungen die Unternehmen eigentlich eingegangen waren, und welches Risiko eine Abkündigung oder Veränderung der Produktausrichtung mit sich bringen würde.
• Für manche Produkte war das Support-Team nicht mehr ausreichend geschult und konnte bei Anfragen nur noch sehr oberflächliche Antworten geben. Solche Anfragen oder Probleme beim Kunden eskalierten daher schnell zum Produktmanagement, und die Produktmanager verbrachten Tage damit, von unterschiedlichen Personen im gesamten Unternehmen die nötigen Informationen zusammenzusuchen.
• Bei einem Produkt kam plötzlich Panik auf, weil sich zugrunde liegenden Technologien inzwischen geändert hatten. Der geschätzte Aufwand für Anpassungen war enorm. Dies war für die geringe Anzahl der Kunden (von denen man wusste) eigentlich kaum zu rechtfertigen. Gleichzeitig wollte niemand den Reputationsverlust hinnehmen, der vorhersehbar wäre, wenn das Unternehmen ein Produkt ohne Vorwarnung abkündigen würde. Es wurde also kurzfristig entschieden, „ein letztes Mal“ Anpassungen zu machen, und so wurden Entwicklungsressourcen von der Arbeit an wichtigeren Produkten zur Behebung des dringenden Problems abgezogen.

Es gab einige halbherzige Versuche einzelne Produkte abzukündigen. Aber sie scheiterten oft daran, dass einer der Kunden, die das Produkt benutzten, für das Unternehmen sehr wichtig war und niemand ihn verärgern und die Kundenbeziehung gefährden wollte.

Obwohl beide Unternehmen profitabel waren, gab es niemanden, der die individuelle Rentabilität der Produkte analysiert hatte. Viele Kostenarten, z.B. die Supportkosten, wurden auf alle Produkte verteilt, so dass ein detailliertes Verständnis für die tatsächlichen Kosten pro Produkt nicht entstehen konnte. Und natürlich gab es auch wenig Anreiz, sich mit der Rationalisierung des Portfolios zu befassen. Es ist einfach glamouröser an neuen Projekten, neuen Produkten zu arbeiten und anstatt hinter der Bühne die Altlasten aufzuräumen.

Es waren nicht nur die Betriebskosten dieser Produkte, die unbekannt waren und das Unternehmen ausbremsten. Auch die Opportunitätskosten wurden nicht berücksichtigt. Da Ressourcen für Entwicklung, Support und Produktmanagement mit diesen Produkten verknüpft waren, waren Ressourcen für neue Dinge knapp und jedes neue Entwicklungsprojekt ging langsamer voran an das vorige.

Zu spät wurde erkannt, dass es zu viele dieser Eisberg-Produkte gab, und auch die Kosten wurden zu spät analysiert. Es dauerte schließlich viele Jahre und erforderte ein großes internes Rationalisierungsprogramm, um die Konsolidierung und den Ersatz dieser Produkte und Dienstleistungen voranzutreiben – bei enormen Kosten für die Migration von Kunden und Technologien.

Fazit

Wir sind der Meinung, dass jedes Produkt von einer/einem Produktmanager*in betreut werden sollte. Und jeder Produktmanager sollte wissen, ob seine langjährigen Produkte vielleicht Kokosnüsse oder Eisberge sind, also eine klare Vorstellung davon zu haben, ob das Produkt profitabel ist oder nicht und wie strategisch wichtig es ist. Und so manches was von weitem wie eine Kokosnuss wirkt, kann sich bei näherer Betrachtung als Eisberg herausstellen.

Viele Unternehmen gehen dies mit einem jährlichen Assessment des gesamten Produktportfolios an.
Ein solches methodisches Assessment mit Portfoliowerkzeugen und festgelegten Metriken ermöglicht es ihnen, eine langfristige Planung über die Migration von Kunden von alten zu neuen Produkten, die Abkündigung von Produkten, das Verständnis der strategischen Ausrichtung und der Produktrentabilität zu verfolgen.

Lasst euch von Eisberg-Produkten nicht euer Geschäft versenken!

Jan Harste, Gründer ProduktManageMentor
Ian Lunn, Geschäftsführer bei Product Focus

Einstieg: Was uns die Zahlen über den Feuerwehr-Modus erzählen

Wir haben Euch gefragt, und ihr habt geantwortet: der durchschnittliche Produktmensch (Produktmanager:innen, Product Owner, Produktmarketing Manager) verbringt 52% seiner Zeit mit ungeplanten Aufgaben. (Quelle: unsere Produktmanagement-Marktstudie 2021)

Egal, ob man es Brandbekämpfung, kontrollierte Panik oder Troubleshooting nennt – es nimmt mehr als die Hälfte der Arbeitszeit ein!

Das ist frustrierend, denn es fühlt sich nicht effektiv an (und ist es meist auch nicht) und steht strategischer Arbeit im Weg, die euch und euer Produkt langfristig weiter nach vorne bringt.

Wir sind einmal so dreist und nehmen an, dass es auch auf Dich, der oder die diesen Blogbeitrag jetzt liest, zutrifft. Unternimmst Du schon etwas dagegen?

Nein? OK, dann solltest Du mit unseren 7 Tipps damit anfangen!

Tipp 1: Unterbreche dich nicht ständig selbst

Als Produktmanager kann sich das Leben wie eine ständige Abfolge von Unterbrechungen anfühlen. Manchmal passiert soviel, dass es sich anfühlt wie “aus einem Feuerwehrschlauch zu trinken”. Eine der größten Herausforderungen für Produktmenschen ist es also, ihre Zeit sinnvoll zu priorisieren. Das geht bei der Wertschätzung der eigenen Zeit los.

Hast Du schonmal deine Arbeit für eine dringende Sache unterbrochen, die eigentlich nur ein paar Minuten kosten sollte,  am Ende aber mehrere Stunden deiner Zeit verschlungen hat?

Der Trick liegt darin, die Zeit für das Denken von der Zeit des Machens zu trennen. Wer ständig mit Anfragen und Prioritäten jongliert und zwischen “Denken” und “Machen” hin- und herwechselt wird große Schwierigkeiten bekommen, sich ausreichend auf Aufgaben zu konzentrieren und sie auch fertigzustellen.  Und meist leidet darunter eben auch noch die Qualität.

Also stelle auch zwischendurch mal dein Telefon auf Mailbox um, ignoriere deine E-Mails für eine Stunde, buchen dir eine Stunde mit dir selbst im Kalender und gehe die wichtigen Dinge an, die sonst liegenbleiben oder unter Unterbrechungen leiden würden.

Eine weitere hilfreiche Technik gegen Ablenkungen und für effektivere Arbeit ist die “Pomodoro-Technik“, die dabei hilft, deine Arbeitszeit in enorm produktive Phasen und ausreichende Pausen einzuteilen.

Tipp 2: Mit strategischer Arbeit den Teufelskreis durchbrechen

Der Feuerwehr-Modus bedeutet, dass wir immer wieder reagieren müssen und in die Defensive geraten.  Das bedeutet, dass wir denken, dass andere besser wissen, was als nächstes wichtig ist.

Und tatsächlich denken manche, dass der Job nun mal so ist wie es ist. Als Kümmerer für Probleme, die andere nicht lösen können oder wollen. In der Funktion des Unterstützers und Auffangbeckens für alles das entfernt mit dem Produkt zu tun hat.

Wir sind anderer Meinung, aber wir verstehen auch, warum Produktmenschen in diese Rolle gedrängt werden. An oberster Stelle steht die Verantwortung für das Produkt, und so nehmen wir uns schnell einfach allen Problemen an, die dem Produkterfolg im Wege stehen könnte.

Das ist aber keine Dauerlösung. Der Trick ist, an deren strategischen Aktivitäten zu arbeiten (welche das sind, erfährst Du bei einem Blick auf unseren Produktaktivitätsrahmen). Diese Aktivitäten beugen normalerweise späteren Problemen vor und geben uns gleichzeitig einen Kompass dafür, was wichtig ist.

Kannst Du dich den Dingen annehmen, die den Teufelskreis unterbrechen und dich davor schützen, dass Brände überhaupt erst entstehen? Das kann eine klarere Marktsegmentierung sein, damit nicht allen möglichen Vertriebsgelegenheiten hinterher gelaufen wird und die Kundenansprache überzeugender ist (so dass du als Produktmanager*in nicht regelmäßig mit zu Kundenterminen musst). Das auch kann eine bessere Schulung für den Vertrieb sein, damit dieser die nötigen Informationen kennt und dafür nicht mehr auf dich zurückgreifen muss. Es kann der FAQ sein, der im Intranet bei typischen Fragen zum Produkt, zum Markt oder zur Roadmap zur Verfügung steht. Suche nach Wegen, mit denen Du Brandbekämpfung vorbeugst!

Tipp 3: Nicht immer den Helden spielen und auch andere in die Pflicht nehmen!

So mancher denkt, dass es zur Verantwortlichkeit von Produktmanager:innen liegt, alle Probleme zu lösen, die ihre Produkte betreffen. Probleme werden also zunächst gerne mal dort “abgeladen”. Das bedeutet dadurch aber nicht automatisch, dass sie das Problem auch lösen müssen.

Produktmanager:innen sollten sich in diesen Situationen fragen, ob jemand anders nicht einfach nur den schwarzen Peter weiterschiebt. Warum sollte es nicht deren Aufgabe sein, das Problem zu lösen?

Produktmenschen sind meist im Mittelpunkt des Geschehens, wenn Veränderungsprozesse angeschoben werden z.B. der Launch eines neuen Produktes oder die Einführung eines neuen Ablaufs bei der Abrechnung basierend auf einem SaaS-Geschäftsmodell. Daher ist es ein wichtiger Teil des Jobs Personen zu finden, die für diese Dinge dauerhaft zuständig sind. Zum Beispiel sollte ein neu eingeführter Prozess zur Abrechnung von Software-Abonnements nicht in der Zuständigkeit des Produktmanagers liegenbleiben, sondern in der Auftragsabwicklung oder in der Buchhaltung. Eine regelmäßige Zusammenstellung von speziellen Produktkennzahlen kann durch das Marketing-Controlling durchgeführt werden anstatt es nach der Einführung beim Produktmanager zu belassen.

Als ich selbst in meine Rolle als Produktmanager reinwuchs, fand ich es anfangs ebenfalls toll die Person zu sein, die Probleme lösen und Anfragen beantworten konnte. Das gibt einem das Gefühl gebraucht zu werden und der Retter in der Not zu sein. Und unterbewusst dachte ich, dass diese Umtriebigkeit und dieses “Gebraucht-werden” bedeutete, dass ich meinen Job richtig ausübte – ich war ja schließlich jeden Tag ordentlich beschäftigt! Aber diese Art der Beschäftigung ist ein echter Zeitfresser. Ich erinnere mich an den Moment, als mir mein Chef zur Seite nahm und sagte: “Manchmal musst Du aufhören den Helden zu spielen und andere in die Pflicht nehmen.”

Tipp 4: Die Wurzel des Problems identifizieren

Wenn wir Brände bekämpfen bedeutet es im Endeffekt nur, dass wir Symptome bekämpfen. Es ist also lohnenswert darüber nachzudenken, wo die Wurzel des Problems liegen kann.

Viele der Probleme die auf uns einprasseln sind Probleme mit Abläufen. Ich selbst stellte häufig fest, dass es Probleme an den Schnittpunkten verschiedener Abteilungen gab. Als Produktmanager gelangen wir immer wieder in die Situation, verschiedene Teile der Organisation zur Zusammenarbeit bewegen zu müssen.

Bei Abläufen in denen Menschen ein Teil der Kette sind, kann das nachstehende Werkzeug (das Fischgräten- oder Ishikawa-Diagramm) helfen.

Lasst uns gemeinsam ein Beispiel durchspielen (von links nach rechts):

****************

Wir erhalten viele Kundensupport-Tickets für ein Produkt, das sich mitten im Lebenszyklus befindet.

Das Ergebnis ist, dass zeit-intensive Kundenprobleme an uns eskaliert werden. Wir sollten uns fragen, ob die Abläufe im Unternehmen so korrekt sind – sollten die Tickets an jemand anderes gehen oder durch die Support-Abteilung aufgefangen werden? Ist es die Ansicht des Managements, dass es Teil unseres Jobs ist und/oder sind sie sich im Klaren über die damit verbundene Arbeitslast? Hat das Support-Team das Leistungsvermögen die Anfragen selbst zu beantworten?

Wenn das Support-Team nicht dazu in der Lage ist, liegt es vielleicht an den Ressourcen, der falschen Einstellung oder Kompetenzmängeln. Wenn es an Kompetenzmängeln liegt, sind fehlende Fähigkeiten, fehlendes Wissen oder fehlende Erfahrung die Ursache.

****************

Wir hoffen, dadurch wird deutlich, wie das Diagramm dabei hilft, Probleme zu identifizieren und zu adressieren, und die hauptsächlichen Ursachen eines Problems ausfindig zu machen. Denke auch daran, dass es mehrere Ursachen für ein Problem geben kann.

Diese Art der Analyse hilft Dir und den Vorgesetzten eine dauerhaftere Lösung für ein Problem zu implementieren.

Tipp 5: Projektmanagement-Fähigkeiten erlernen und einsetzen

Ja, wir sagen selbst häufig, dass Produktmanager keinen Projektmanager sind. Trotzdem: viele der Themen die wir bearbeiten müssen haben mit der Unterstützung und Zusammenarbeit mit anderen zu tun. Projektmanagement-Skills sind hierbei von Vorteil.

Wir haben selbst einmal einen Kurs namens “Projektmanagement für Produktmanager” veranstaltet. Uns fiel vor allem auf, dass die Hälfte der Teilnehmer nach Prince2 (ein bekanntes Projektmanagement-Framework) geschult waren, aber alle Zertifikate bereits abgelaufen waren. Es ist zwar kein Prince2-Schulung notwendig, aber besuche ruhig einen Kurs, lese etwas zu dem Thema oder schaue dir etwas von den (erfolgreichen) Projektmanagern in Ihrem Unternehmen ab.

Tipp 6: Lerne die Kunst, selbstsicher “Nein” zu sagen

An diesen Punkt des Blogs ist es wahrscheinlich bereits offensichtlich, aber wir beobachten zu häufig, dass sich Produktmanager Themen annehmen, die sie eher nicht annehmen sollten. Wir müssen lernen diplomatisch und trotzdem selbstsicher “Nein” zu sagen.

Ein gut begründetes “Nein” verschafft dir langfristig ein besseres Ansehen bei Kollegen als ständige Überlastung und unzureichende Zeit für die wichtigen Dinge. Die Kollegen werden sich sonst fragen, ob du überhaupt ein Ziel verfolgst oder immer nur “busy” bist.

Ich habe das alles ja selbst genossen: beschäftigt zu sein, den Adrenalinrausch von abgearbeiteten Anfragen, und die Wichtigkeit die ich mir selbst unterstellte. Aber je mehr ich in meine Rolle wuchs, desto mehr lernte ich ruhig, selbstbewusst und konzentrierter die Dinge zu tun die wirklich wichtig waren und “Nein” zu sagen, wenn mir mein Bauch sagte, dass das die richtige Antwort ist.

Was gehört zum guten “Nein”-sagen dazu?

• Sei ruhig und freundlich aber bestimmt.
• Erkläre nicht, warum du nein sagen musst. Deine Prioritäten sind deine Entscheidung. Wenn du dich erklärst signalisiert du deinem Gegenüber “Ich würde ja gerne, aber da gibt es Dinge, die mich daran hindern.” Dies führt zu Diskussionen über Prioritäten und zu einer Feilscherei um deine Zeit, die wiederum Zeit kostet.
• Liefere mögliche Alternativen (z.B. mögliche andere Ansprechpartner oder ein späterer Zeitpunkt)

Tipp 7: Lege Dir weitere Gewohnheiten gegen den Feuerwehr-Modus zu

Okay, das hier ist eigentlich ein Tipp mehreren unterpunkten. Wir haben geschummelt.

Im Tagesgeschehen passiert es schnell, dass man durch eine dringende E-Mail oder eine interessante Anfrage abgelenkt wird. Es ist immer einfach neue Gründe dafür zu finden, dass wir unsere Arbeit aufzuschieben und prokrastinieren. Daher müssen wir bei unseren Gewohnheiten ansetzen.

a) Wenn eine neue Anfrage auf ihrem Tisch landet, überlege erstmal “Bin ich die richtige Person dafür?”, “Ist jetzt der richtige Zeitpunkt, dies zu erledigen?” und “Habe ich genug Informationen um dies schnell zu lösen?”. Wenn nicht, gib die Anfrage weiter, setze dir eine Erinnerung für später oder suche nach weiteren Informationen oder Personen mit dem richtigen Wissen.

b) Erstelle dir eine To-Do-Liste der Dinge, die du am folgenden Tag erledigen wollen – all die Dinge, die für die Erreichung deiner wichtigsten Ziele notwendig sind. Blocke dir sich Zeit im Terminkalender um diese Dinge zu erledigen und lassen sich nicht ablenken. Nutze auch die Momente wenn du nach einer Pause an deinen Schreibtisch zurückkehrst um die Liste durchzugehen und zu überlegen ob das, was du als nächstes tun wolltest wirklich die beste Option ist.

c) Feiern deine Erfolge. Wenn du ein Problem löst, eine Anfrage beantwortest oder eine Krise bewältigt hast, stelle sicher, dass erkannt wird, wer dazu beigetragen hat und danke anderen die dir dabei geholfen haben. Spricht dabei aber auch an, wie gemeinsam dafür gesorgt werden kann, dass dieses Problem oder ähnliche Probleme nicht wieder auftreten können.

Wir hoffen, dass dir diese Tipps helfen. Wenn Sie weitere Tipps haben, lassen Sie uns diese wissen!

Jan Harste
Gründer von ProduktManageMentor